Tradição e inovação são os pilares de sucessão nas empresas familiares

Em Belo Horizonte, herdeira de restaurante português com 70 anos de história mantém viva a memória do pai nos pratos e inova na gestão

Quando se pensa na estrutura de um restaurante tradicional, a leitura mais comum é a da cozinha como o coração do negócio, afinal, é dali que saem os pratos que vão para as mesas de clientes que muitas vezes possuem anos de fidelidade ao estabelecimento. Mas para além dos temperos e do sabor, há uma série de pessoas trabalhando para manter aquela estrutura funcionando, ou em muitos casos, uma família trabalhando junto.

Dados do Sebrae e do IBGE mostram que as empresas familiares respondem por 90% dos negócios no Brasil e por 65% do Produto Interno Bruto (PIB), mas a permanência de gerações na gestão ativa diminui a cada geração: 46,9% na primeira, 43% na segunda e apenas 10,1% chegam à terceira, reflexo da dificuldade de longevidade no setor e da sucessão familiar bem-sucedida.

Filha de portugueses, Flávia Baltazar cresceu no “Bar e Mercearia Baltazar”, negócio dos seus familiares no bairro Serra, em Belo Horizonte. Ao longo de 70 anos, o estabelecimento evoluiu de uma mercearia para um restaurante de referência em culinária portuguesa, especialista em bacalhau, tudo impulsionado pela capacidade de adaptação dos fundadores, Aurélio e Terezinha, os pais de Flávia, que foram responsáveis por introduzir mudanças no cardápio e no serviço conforme o bairro crescia.

Com o falecimento de seu pai há 25 anos, Flávia e a família enfrentaram uma crise. Como seu pai era o rosto e o coração do negócio (muitos clientes frequentavam o local pela figura dele), o movimento caiu drasticamente, exigindo que a família agisse rapidamente para reinventar a operação. Ela então assumiu um papel central na administração, atuando como elo entre o negócio e as exigências burocráticas. Com o tempo, ela liderou a modernização do restaurante, integrando tecnologias como sistemas de computador, a profissionalização do atendimento e, mais recentemente, a adoção de plataformas de delivery.

Flávia vivenciou na pele o desafio de modernizar uma operação familiar sem apagar o legado deixado pelo pai. “Mudanças culturais são um grande desafio em empresas familiares, porque a gente trabalha às vezes de um jeito a vida toda e deu certo a vida toda, então temos receio de que se mudar não vai dar certo” conta a gestora. E para sanar esse receio, a própria Flávia tem a resposta: se não der certo, é só voltar atrás na decisão. “Foi difícil no começo, mas com o passar dos anos a gente vai acertando, errando e adaptando ao mercado”, completa.

O segredo foi a adaptação constante, desde a implementação de novas tecnologias de gestão até a digitalização das vendas, sempre respeitando o patrimônio cultural que os clientes buscam ao frequentar a casa. Mas para quem passou tanto tempo no operacional técnico da administração, graduação que faz parte do seu currículo, Flávia sentiu falta de atuar na cozinha. Hoje ela estuda Gastronomia no curso do UniBH em parceria com o Le Cordon Bleu, utilizando do estudo para ampliar seu repertório técnico e recuperar a confiança na essência do negócio que administra: a gastronomia.

Os desafios da sucessão familiar

Cerca de 94% dos bares e restaurantes no Brasil são micro empresas e negócios de pequeno porte geridos por famílias. O setor de alimentação fora do lar no país possui mais de 1,3 milhão de estabelecimentos ativos, onde mais da metade (64%), é representada pelos MEIs (Microempreendedor Individual). Os levantamentos são da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).

A trajetória de Flávia ilustra os desafios que especialistas apontam na sucessão de empresas familiares. Segundo Carlos Henrique de Faria Vasconcelos, professor do curso de Gastronomia do UniBH em parceria com o Le Cordon Bleu, a resistência comum na sucessão familiar ocorre porque os herdeiros, muitas vezes vindos de uma formação em administração, tentam implementar controles e indicadores que podem ser interpretados pelos fundadores como críticas ao seu modelo de negócio histórico que, por muitos anos, funcionou bem daquele jeito.

Para o especialista, a melhor forma de seguir com uma transição bem feita de gestão está no processo gradual, onde o fundador deixa de concentrar as decisões operacionais para atuar como um guardião da identidade da casa, enquanto a nova geração assume, aos poucos, as funções estratégicas. “A sucessão não significa substituição imediata, mas sim uma convivência entre gerações”, aponta Carlos.

Mas os desafios da nova geração vão além da resistência de um fundador. Para o professor, a transição também falha justamente quando o herdeiro ignora a necessidade de equilibrar a história da casa com uma gestão mais profissional. Essa falta de preparo resulta em decisões equivocadas, como a implementação de mudanças bruscas no cardápio que ignoram o perfil dos colaboradores e clientes mais fiéis, ou mesmo falhas no controle de custos, gerando desperdícios. “Quando você desconsidera a cultura que foi construída e tão bem carregada pela geração anterior e rompe as relações com clientes ou com fornecedores e colaboradores que já trabalham no restaurante há muito tempo, você tem falhas de gestão que podem comprometer rapidamente a rentabilidade do projeto”, explica.

Carlos ainda menciona que essas situações ocorrem, muitas vezes, pela nova geração viver dentro daquele ambiente por anos e acreditar já saber o que fazer, ocasionando em uma falta de atenção aos detalhes que são fundamentais. 

Os novos gestores, ao priorizarem essa profissionalização importante, precisam lembrar que os dados não são a única coisa que importa. “O gestor tem que ter a capacidade de tomar decisões que são sempre orientadas por dados sem perder a sensibilidade da hospitalidade”, enfatiza o especialista. 

O molho continua o mesmo, mas a técnica se aprimorou

Um dos pontos chaves do curso de Gastronomia do UniBH em parceria com o Le Cordon Bleu, é que ele não tem como objetivo transformar um restaurante familiar em uma operação industrializada, mas sim profissionalizar a gestão em busca de excelência. A grade curricular forma o aluno em fundamentos técnicos, segurança de alimentos, padronização de processos, gestão de custos e gestão operacional, além de contar com uma cátedra dedicada justamente à hospitalidade, um dos pontos chaves para uma boa gestão.  “O esmero pela técnica que a gente traz no Le Cordon Bleu pode funcionar como uma ferramenta fundamental para preservar a tradição da família, sem necessariamente substituí-la”, afirma o educador. 

Carlos traz como metáfora um molho preparado com receita de família: a fórmula pode permanecer a mesma, mas o que muda, com a formação técnica, é a capacidade de reproduzi-lo com constância. É esse tipo de conhecimento que o curso oferece ao sucessor que chega para organizar a operação sem descaracterizar o que os fundadores construíram.

Essa combinação entre técnica e memória afetiva, presente em negócios como o da família Baltazar, é o caminho que o professor defende para restaurantes familiares se manterem competitivos sem perder a identidade.

Sobre o UniBH:

Com 62 anos de fundação, o UniBH alia tradição e inovação acadêmica, fazendo parte da Ânima Educação, o maior e o mais inovador ecossistema de ensino de qualidade para o Brasil. Reconhecido pelo MEC como um dos melhores centros universitários privados de Belo Horizonte, a instituição oferece mais de 100 cursos de graduação e pós-graduação com professores mestres e doutores reconhecidos no mercado. No UniBH, os alunos também vivenciam uma formação conectada à prática e ao impacto social, participando de projetos voltados para a sociedade que contribuem para solucionar problemas reais em diversas áreas do conhecimento. Saiba mais em: unibh.br/